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董事长眼里的“事”和“人”(续)
来源: | 发布时间:2012-04-26 | 浏览:

  高管人才培养不应是董事长“一个人的战斗”,企业更需要在这方面做到有计划、有体系。 

  在上一期的专栏文章里,我们讨论了一把手如何改变个人领导风格以求公司管理人才成长的课题。毋庸赘言,一把手对公司的人才培养,尤其是对高层管理人员的培养,负有至关重要的责任。但是,人才培养不应是董事长“一个人的战斗”,企业更需要在这方面做到有计划、有体系。对我的这一观点,上期文章中的主人公顾晓波董事长表示赞同,并愿意付诸实践。以下是我与他在这方面分享的部分内容。

  标准是基石

  企业究竟需要什么样的领导或管理人才?这是一个最基本、最重要的问题。近年来,优秀企业往往通过建立企业“胜任力素质模型”或“领导力资质模型”的办法科学地回答这一问题。在过去的十多年中,我帮助包括联合利华(伦敦)、西门子移动(上海)和比亚迪(深圳)在内的一些企业创建过这样的模型。“哦,那玩意儿我们也有。”晓波迫不及待地向我展示了他的杰作:“管理干部准则”。看到“要坚定,但不要固执”、“要自信,但不要自负”、“要忍让,但不要迁就”等说法时,我忍不住笑了。“你笑什么?”晓波不悦。为晓波“贴身服务”了两年,我知道,有时候,与其兜着圈子试图启发他,还不如直截了当地刺激他:“什么是‘坚定’和‘固执’,什么是‘自信’和‘自负’,有标准吗?还不是你董事长说了算?你这‘18要和18不要’,我看不是‘公司用人标准’,充其量只是你老板的个人要求。”“那你的那些‘模型’啥模样?拿出来让我见识见识!”

  这下,老板“上钩了”——他的好胜心和好奇心被调动起来了!我给他看了几个教科书上的案例(我的其他客户的资料,属保密信息,是不能拿来作“教材”的)。每个模型都由6~12种资质组成,每种资质又可细分为3~6个行为等级。譬如,“人际影响力”资质,可细分为四个级别:诉诸逻辑力量;利用间接关系;个性化、戏剧化;系统化、政治化。每一级下面,还有若干条具体的行为描述[参见去年《财富》(中文版)去年4月(下半月刊)中的拙文《给自己的影响力打个分》。

  晓波阅后,沉思不语。“请董事长比较一下您的‘18要和18不要’与这些模型的不同。”比较之后,“真是不怕不识货,就怕货比货呀!”晓波由衷地感叹。

  长话短说,我最终还是“逼迫”晓波总结出了两者之间的一些明显差异:

  人家一般都是8、9条,我的是人家的一倍。太多了,没人记得住。

  人家那8、9条,是有逻辑地组合成模型,然后用鲜明的形象艺术地表现出来;我的则是“散文般”随意罗列。

  人家那8、9条是分级、“定量”的,可用来区分好坏优劣;我的则只是“定性”的,读起来朗朗上口,但“使用价值”不行。

  人家用的都是行为动词,而我用的主要是形容词和副词。前者可作为衡量人的“胜任力素质”的标准,而后者则难以承担这一重任。如果勉强拿来当人才标准用,就跟拿橡皮筋做准绳差不多。(我当时说了句笑话:以“顾氏18”做标准,顾老板说你好,你不好也好;顾老板说你不好,你好也不好。我现在脑子里还能清楚地浮现出顾董事长当时脸上尴尬的笑容。)

  方法很重要

  这些年来,商学院越来越多地采用“案例教学法”。课堂案例研讨似乎被普遍认为是优于教授单纯理论灌输的“最佳教学法”。然而,一些在国内外一流商学院读过不止一个MBA或EMBA的“商界精英人士”,尽管在案例分析时具有逻辑性和系统性,头头是道,娓娓动听,但一到具体、实际的领导、管理情景之中,其表现水准却常常让人大跌眼镜。“应知”与“应会”之间的差距实在太大了。顾晓波在这一点上不但与我“英雄所见略同”,还在讨论时为我添加了两个他的公司里的“鲜活案例”。

  万科在这方面做了值得称道的“改革”。它要求参加高管培训的一线总经理在模拟的情景中真实地表现出其领导或管理品质。然后,培训师根据个体的当场表现,评判受训者的领导或管理水准,并采取相应的、个别化的教学措施。作为这一改革的设计和实施者之一,几年来,我从万科“受益者”那里得到的反馈一直是积极正面、鼓舞人心的。

  万科的这一与众不同的“路数”,被称为“领导力发展中心”。它包括角色扮演、现场会议、公开演讲、邮件处理、行为事件访谈等多种方法或工具。举例来说,我曾扮演媒体记者对受训者做过危机事件的采访,曾扮演过董事会主席要求受训者向董事会报告进入新市场的方案并接受董事会的质询;曾扮演过下属对受训者给我的绩效考核分数表示抗议并要求更改;曾扮演过缺席的总经理电话要求六位受训者以副总的身份马上开会讨论并做决议,而要达成决议,他们必须善于提问、启发、说服和妥协,由于互为“同级”,此时“职务影响力”一点都用不上,命令、强制会造成对抗和失控……万科的“领导力发展中心”为期两天,每次只培训六位高管。

  关键在领导

  在我“眼见”与“耳闻”的所有公司中,华润似乎是最重视高管培养的。近几年,华润在Hay(合益)等咨询公司的帮助下,先是构建了领导力素质模型,随后以此为标准,对高管们进行了系统的测评。在此基础上,再花大力气、出大价钱,在全球范围内挑选合适师资,主办了长达两年(平均每月一至两天)的“60班”(学员们大多数出身于60年代),密集、系统、多渠道地培训高管人员。

  让我特别有感触的,是华润董事长宋林在这方面的“亲力亲为”。他任命自己为“60班班主任”,除了亲自参与60班总体方案设计外,还面试每一位培训教员,并亲自向老师提出具体要求。他甚至还像其他30多位学员一样,每课必到,并且每次在课后都做“闭幕演讲”。记得去年曾与宋林董事长交谈,不过十来分钟,他的谦和态度和务实作风就让我消除了“拘束感”(尽管与不少民企和外企的“大人物”打过交道,可那是我第一次与知名的“超级央企”一把手“零距离接触”)。一小时的相互间“考察”和“询问”结束前,我向宋董提了一个“出格”的请求:“为了活跃课堂气氛,我是否可以借您一用,拿您说事?”“当然”,宋总毫不迟疑,“届时,我就是你的道具,尽管用。”既然宋董如此开明大方,我在其后两天的“教练式培训”课上,没少拿他“开涮”。自然,课堂效果很好。

  多年前,“全球第一职业经理人”杰克·韦尔奇在回答《商业周刊》记者提问时说:“发掘、考核、培养人才的时间加起来,至少占我所有时间的60%~70%。要想有好的人才质量,至少要花这么多的时间,这是赢的关键。这个问题我对上百万人讲过,有些人听进去了,有些人不感兴趣。”我借题发挥,对顾晓波“有意无意地”说:“我们中国企业家中,叶公好龙者还特别多。嘴上往往说得好听,可舍得像华润宋林那样在高管培养上花精力的还真不多见。”“你不是指桑骂槐吧?怎么说了一大圈,又回到我头上来了?”“自然,关键在领导嘛”!四目对视,我俩会心地笑了。


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